在钢材流通领域，培养一批营销新人，建立一支年轻的销售队伍，已引起商家们的高度重视和极大关注。如何带营销新人，是摆在商家面前的一个关键的问题。

　　经过记者了解，诸多钢贸老板其实都曾扮演过“师傅”或是“徒弟”的角色。

　　上海居斋实业有限公司董事长黄容干告诉记者，目前多数贸易商依然采用的是传统的师傅带徒弟的帮带模式。所谓的师傅带徒弟，即老人带新人。就是公司在招到新的销售人员之后，经过初步的培养派到工作岗位，同时指定一个日常工作的指导人，这个指导人负责新员工在试用期间的训练、指导甚至考核，这个人就是所谓的“师傅”。

　　“作坊式思想”

　　“这种方式之所以在钢贸行业比较盛行，这可能跟企业在创业时，老板就是采用师傅带徒弟的方式建立销售队伍有关系。”黄容干说，这一点很好理解，创业初期很多事老板指望不了别人，特别是人的问题，只有老板亲自培养才能留下来。许多员工都是在老板“赶着、抱着”的状态下成长起来的，今天队伍的中坚力量多半是老板那时的杰作。但是随着企业一步步做大，这种师傅带徒弟的方式越来越体现出了各种弊端。

　　作为福建商人闯荡上海滩的先驱者，黄容干见识过太多“师傅”与“徒弟”的故事。“多数的师傅都是销售人员出身，并没有太多的训练技巧，这就像优秀的士兵，并不一定是一个良好的教官一样。士兵强调自身的作战能力，而教官强调如何教会士兵，这个教的过程是一个非常复杂的系统过程，必须经过严格的训练。所谓好的销售人员就是好的师傅，这本身就是作坊式的思想。”黄容干说。

　　记者发现，由于师傅自身的素质限制，销售人员的成长基本上处在自由生长的状态，对于公司的产品、客户、销售技巧需要很长的时间才能逐渐摸索出来。而师傅在这个过程中，一方面不愿意教，另一方面没有时间教，这些都严重影响了销售人员的成长时间。

　　上海博顺金属材料有限公司的人力资源部经理告诉记者，他们曾经做过试验，将师傅带徒弟的方式与模压式销售训练系统比较，发现后者的周期可以缩短30%~50%的时间。

　　销售人员的成活率很多情况下取决于“上手”的时间，过晚地上手将挫败销售人员的信心而造成人员流失。尽管人员“上手”的因素非常复杂，但是师傅自身素质无疑是最重要的因素。另外，师傅本身也是士兵，也有很重的任务要完成，在任务与带人之间，师傅更多地会选择前者，而不会选择后者。

　　难以大面积复制

　　“师傅带徒弟的另外一个弊端就是不能形成规模化，不同的师傅擅长的不一样，强调的技巧不一样，而且很多的技能可能仅仅适合他自己，放到别人的身上就不行了。”黄志忠今年只有32岁，却已经是3家钢贸公司的老板。他就是被师傅领进门的，“师父领进门，修行在个人”。黄志忠认为，员工的素质参差不齐，培养起来必须因材施教。

　　很多销售人员是通过在市场的磨砺中自学成才，他们所谓的经验带有一定的片面性，甚至带有极端的个性化色彩，单纯的将这些经验不加提炼地直接传授给新的销售人员，并不能迅速提升销售人员的战斗力。因此，企业必须在个性化与标准化之间进行协调，事实上，任何企业的销售人员多数都有一些共同的特点，而这些共同的特点多半是销售人员最基础的技能部分。只要对这些特点进行有效地归纳总结，并应用于新销售人员的身上，企业就可以实现部分标准化的制造过程。这就是模压式训练系统的精髓所在。就像新兵的培养一样，站姿、行军、刺杀、射击等基本动作必须达到规范一致，在基础动作一致的基础上，再结合个人的特点进行专项的训练。

　　“师傅带徒弟方式经常促使师傅将徒弟作为自身的私有财产，甚至是自身的缩影与附庸。”黄志忠说，中国传统的“一日为师，终身为父”的观念更加助长了帮派势力的形成，员工效忠的目标已经不是企业而是师傅。这种状况一旦形成蔓延，破坏性极大。师傅带徒弟只能是局部的某个阶段或者是某个项目，而不是全部，企业绝不能当甩手先生，将徒弟完全地推给师傅。

　　副作用明显

　　“师徒文化在中国传统文化中根深蒂固”，实践过程中，师傅经常是根据自身的好恶来决定对徒弟的好坏。特别是在性格特点方面，师傅更愿意选择自己喜欢的人，如果自己感觉不好，很有可能就丧失了培养徒弟的兴趣。这种好恶严重影响了销售队伍建设，甚至会因此错失非常优秀的销售人员。

　　另外，师傅除了根据个人的好恶选人之外，更重要的是徒弟与师傅之间有潜在的竞争关系，就是所谓的“教会徒弟，饿死师傅”。在这种抵触心理的影响下，一方面师傅不会教给徒弟真东西，另一方面师傅会将徒弟作为自己的傀儡。徒弟种地师傅收获，并且在收获以后将徒弟驱逐再换新的徒弟。这样，师傅就可以保证永远不可能有人和他进行竞争，这个地方师傅永远是老大。这些都严重地破坏公司销售团队的建设。