在一场政府主导式的重组后，中国第一大钢铁企业掌舵者王义芳，如何在人与事的层层牵绊中努力推进实质整合

    2010年年中，中国钢铁行业不得不面临又一轮困境—以欧洲经济衰退为代表的世界经济二次探底的可能性正逐步加大；中国国内宏观经济措施不断出台，房地产调控、地方融资平台清理等政策接踵而至……此时，距钢铁企业度过上轮行业危机，还不到一年时间。“这次的行业困境，可能比上一次(2008年全球金融危机)更严重。”河北钢铁集团董事长兼总经理王义芳说。

    河北钢铁的重组几乎是紧随经济危机而行，而率领一家合并重组只有两年、却拥有中国第一大钢产量的企业面对危机，王义芳依旧显得有信心：“其一，中国经济对钢铁的需求量依旧不会小；其二，重组之后河北钢铁集团已经站在行业的前列。”

    王义芳不讳言整合面临的种种困难，但他坚信重组增强了企业生存的能力。“如今，如果钢铁行业整体出现问题，河北钢铁一定是最后倒下的那几家企业。”王义芳说。

    第五次重组

    2008年6月，河北省内两大钢铁集团——唐钢集团和邯钢集团合二为一，组建河北钢铁集团(下称河北钢铁)，以3000万吨产能成为中国最大的钢铁公司。王义芳担任董事长兼总经理，成为重组的第一责任人。

    很多人认为，坐上这个位置，王义芳是被“放在火炉上烤”。此前，河北钢铁业的整合已历经“四下四上”，无一成功；在中国钢铁行业，解决集中度不高、产能过剩、产品竞争力差的路径选择，主要寄望于企业合并重组，然而市场可供参考的成功案例不多。在这方面，以散乱闻名的河北省钢铁业，恰是中国钢铁行业现状的一个缩影。

    对河北省而言，第五次重组寄托了以河北钢铁的发展带动全省钢铁产业整体升级的厚望。“河北钢铁行业两个特点，一是大，一是散。这和中国钢铁行业一样。中国5亿吨钢，前五家的钢铁企业总量还不到30%。”王义芳说。

    在河北钢铁决定重组两年多前，2005年11月，河北省政府将宣化钢铁集团有限责任公司(下称宣钢)、承德钢铁集团(下称承钢)全部国有股权划归唐山钢铁集团(下称唐钢)，组建新唐钢集团，王义芳从邯钢集团总经理调任新唐钢担任总经理，正式成为钢铁企业整合重组的操盘者。

    2008年，在政府有关方面看来，新唐钢重组取得了成功，经验可以在更大范围复制。在相关规划中，河北省准备用十年左右的时间重组全省钢铁企业，解决产业集中度不高、产品竞争力不强等问题。河北钢铁集团能否重组成功，是关键性的第一步。王义芳因为在邯钢集团和唐钢集团都出任过高管职务，并一手操盘新唐钢重组，几乎成为河北钢铁重组的惟一人选。

    按照政府既定思路，重组后，王义芳需要一步步做强河北钢铁集团，并以其为载体，逐步整合各种所有制形式的钢铁企业。在做强的目标下，重组一年多以后的2009年底，河北钢铁集团产能要达到5000万吨。

    重组后，河北钢铁集团总资产达到1479亿元，职工13万人。这也就意味着，王义芳掌管了当时河北省全部国有资产总量的一半以上。

    也就是在新唐钢成立那一年，中国钢铁开始进入并购时代。2005年1月，武钢兼并了湖北鄂城钢厂，继上海宝钢之后，再次实现了央企对地方企业的兼并。随后，“鞍本集团”成立。外国钢铁巨头也借机进入中国，2005年10月，米塔尔钢铁公司出资3.38亿美元，完成对华菱管线36.67%股权的收购……

    此后，中国钢铁企业之间并购重组如火如荼，各大钢企之间，开始了一场看不到终点、也没有成功模式借鉴的并购重组之战。这些林林总总的重组虽然都是政府主导，但路径各有不同：一是纯粹兼并收购，比如宝钢的做法，将被收购对象的人员、资产全盘接纳，变成宝钢集团子公司；二是鞍钢模式，先成立一个推进委员会，再逐步往前推，这种重组过程往往缓慢；三是资产简单叠加，只进行挂牌和统计数字的简单整合，收购方与被收购对象并没有实质整合，比如山东钢铁集团的重组。

    王义芳希望能走得更远，将两家等规模的大型钢铁集团进行实质性整合。但难点是，规模相当的企业之间在经营模式、管理理念方面如何融合。“实质性联合重组的一个重要标志就是要看人、财、物，产、供、销这些关键环节是否实现了集中统一。其中难度最大、最关键的因素是人。”王义芳说。

    王义芳直言，即使在新唐钢，直到河北钢铁集团成立，唐钢、承钢和宣钢三家企业的融合，也没有最后完成。

    权利的重新分配

    在有关方面看来，2008年，已是河北钢铁集团成立的最佳时点。一方面，新唐钢重组有了现成的经验；另一方面，中国钢铁市场行情一路看好。

    “实际上，当时我们还是比较乐观的。因为仅2008年上半年，唐钢和邯钢两大集团加起来利润已接近50亿元。”王义芳回忆说。

    但这个乐观的时机，很快也不复存在。2008年下半年，河北钢铁集团挂牌不过两个月时间，美国次贷风波引发的全球金融经济危机，已经愈演愈烈，终于远渡大洋，影响了中国经济的正常发展，钢铁市场行情急转直下。

    2008年9月，此前每月盈利10亿元左右的河北钢铁，勉力守平；10月，开始亏损；11月，当月亏损超过20亿元。王义芳算了下账，如此，2009年200亿元都不够亏。反对整合的声音越来越大，有人劝王义芳“得过且过”。

    “不管怎么说，整合前每个企业盈利水平都比较高，过得也比较好。整合后马上就亏损，明白的人都知道是市场的影响，但很容易被人说成是整合造成企业亏损。”王义芳说。

    有新唐钢的试验在前，王义芳对此并不陌生。他深知，国有企业的整合，就是权利的重新分配。国有企业的整合只要把人事关系给理顺了，其他的就好办。但人的问题，谈何容易。

    四家钢铁企业之间可供整合的空间很多，但即使看似多赢的举措，推行难度也出人意料。以资金使用为例，邯钢因经营一直比较好，资金充足，账面上常趴着十几亿元，这笔钱存到银行，有2%左右的利息。而宣钢、承钢则历史包袱重，资金紧缺，很难在银行贷到款，即使贷到，银行还可能上浮利率。

    从河北钢铁集团的角度看，同样是十几亿元的现金，一进一出，集团需要付出超过3个点以上的息差。如果将几家公司的资金整合一下，把邯钢闲置的资金转给宣钢使用，宣钢付给邯钢高于银行存款利息的资金成本，对两家子公司都是有利的事情。

    看上去不错的想法，却遭到了三家的集体反对，原因只有一个：担心影响银企关系。邯钢担心不把钱存在银行，银行会有意见；而宣钢和承钢则宁可承受高利息，也不愿影响关系，以免日后想贷款时也贷不到。

    “就银企关系这么一点小私利，就宁可让企业整体效益损失!想想类似的整合，得有多大难度。”王义芳说。2009年6月之前，王义芳用了三个月左右的时间，顶着子公司的不满，直接把责任落实到总会计师、财务人员，坚持对集团内部的资金进行了统一清理。

    通过财务清理，河北钢铁将宣钢、承钢等子公司共计480亿元的高息贷款全部置换出来。2009年一年，全集团财务费用降低了3亿元以上。此外，在河北钢铁集团的平台上，随着规模优势的显现和信誉度的增加，两年来，中国银行、中国建设银行等大型商业银行，与河北钢铁集团签署了总计2000亿元授信额度的合作协议。

    通过类似运作，王义芳按照“发展规划、资产管理、资本运作、投资管理、财务资金、人力资源、市场营销”七统一的思路，对河北钢铁推行实质整合。在构建管控体系方面，原唐钢集团下属的唐钢、宣钢、承钢、财达证券等公司，邯钢集团下属的邯钢、舞钢、衡板等公司，全部划转为河北钢铁直接管理的一级子公司；同步建立了集团总部，设立了发展规划部、资产财务部等九个职能管理部门。每一个统一的背后，王义芳都需要解决人的整合难题。

    危机之中

    最应该整合也最难整合的是销售与采购环节，原因无他，这是公司的“实权”部门。王义芳原计划将此整合排在后面。但2008年全球经济危机的不期而至，打乱了这一部署。

    “市场一波动，形势一变，我们就提出要把销售和采购整合到一起。”王义芳说。

    在河北钢铁集团整合前，华北市场销售的钢材建材产品中，70%以上是唐钢、邯钢、宣钢、承钢生产的。市场波动，钢材下滑时，这几家企业每每出现互相压价的情况。在采购环节，这样的事情同样经常发生。

    在唐钢集团当总经理时，王义芳就发现，焦煤紧张时，唐钢集团的三家主要企业——唐钢、宣钢和承钢都在抢资源。春节前，三家企业采购人员分别去山西焦煤集团拜年。每家都要求多给自己些煤，别管另外两家。

    “不到两小时三个都去全了，后来人家说你们回去，商量好再跟我谈吧。而最后的结果，就是因为大家都在争，价格涨了不少。”王义芳说，“一块去争取呢？至少不会相互之间拆台吧？”

    王义芳想整合销售和采购环节的消息，很快传了出去，因为触动太多人的“蛋糕”，遇到了重组以来最大阻力，阻力甚至来自重组的支持者——政府。有领导直接找王义芳，建议在经济危机背景下，“这样的整合先不要进行，能凑合凑合，日子过得下去就行。”

    王义芳不肯，“越是在这个时候越需要整合。”2008年11月，王义芳宣布从次年年初开始，整合集中集团的销售和采购环节。

    整合结束后，效果迅速体现，与上下游的博弈能力增强，成本减少了。开滦集团的煤以前同时供唐钢、承钢、宣钢，整合后优先满足唐钢，这样从运输成本上节约了一大笔；而大同、内蒙古的煤，则首先满足宣钢；吉林的铁合金，先给承钢、唐钢用；云南、贵州来的铁合金则优先配置给舞钢和邯钢。

    在进出口业务上，原来各子公司都有自己的进出口公司，整合后成立了河北钢铁集团国贸公司，在部分大的备品备件上，实现统一采购和直接采购，省掉很多中间环节，与西马克、西门子、达涅利等20家国外制造商建立战略合作关系，获得了更优惠的价格，节约成本约9395万元。销售方面，河北钢铁集团也组建了销售总公司，价格统一管理，政策统一制定，在全球金融危机来临的情况下，力避自残性的杀价。

    销售和采购环节的整合，成为河北钢铁集团度过金融危机的关键环节。回看来路，王义芳甚至有些感谢金融危机。“可以说是形势的变化，金融危机反而促使我们加快了整合的步伐。要不然的话，可能还没有这么大的力度。”

    未来兼并之路

    坚持两年至今，王义芳认为，整合的收益初步显现，他估算“整合产生了将近30多亿元的巨大效益”。目前，河北钢铁整合框架已经搭建完毕，王义芳2010年年初在河北钢铁年度工作会议上提出三大任务，分别是深化整合、精细化管理和科技创新。王义芳了解河北钢铁的短板。以2009年为例，河北钢铁实现利税68亿元，而产量相当的宝钢集团利润总额145亿元，远远高于河北钢铁。河北钢铁缺少的是高附加值产品。

    为提高技术实力，2010年4月，河北钢铁技术研究总院挂牌成立。针对稀缺的高级汽车用钢等钢材品种，研究总院和中国钢研集团、北京科技大学、清华大学等国内高等科研院所签署了21项总价值逾4000万元的技术合作项目。

    同时，河北钢铁也在打造精品基地。河北钢铁集团邯钢新区一期工程，于2008年11月17日全线贯通，总投资196亿元建设460万吨精品板材基地；二期工程2180冷轧项目投资65亿元，年设计生产能力215万吨，主要用于汽车面板、汽车用高强板、耐指纹电镀锌基板等高端市场，结束河北钢铁企业不能生产汽车面板的历史。

    “在增加高附加值产品的同时，需要有互补的产品结构。”王义芳表示，“这样可以东方不亮西方亮。”

    就在河北钢铁整合重组之时，国内其他钢铁企业的兼并也从未停止，中国钢铁企业的兼并重组竞争依旧在继续。

    2009年，山东钢铁集团与民营钢企日照钢铁签署重组合作协议；首钢重组山西长治钢铁。2010年，鞍钢宣布正式重组攀钢，首钢重组通钢，天津钢管集团、天津钢铁集团、天津天铁冶金集团和天津冶金集团等四家企业，联合组建成立天津渤海钢铁集团……

    按照目前的重组格局，河北钢铁在2010年或很难保住中国第一大钢厂的位置，王义芳不可避免要寻求新的并购目标。对于跨省重组，王义芳持十分谨慎态度，他似乎更看好河北省内的钢铁产能资源。但在河北钢铁成立后，省内国有钢铁企业的重组，已基本完成。

    “河北钢铁要带领河北省钢铁产业升级，必须在民营钢企的兼并上有所行动。”中国冶金工业经济发展研究中心副主任刘海民认为，在河北钢铁整合后，产业升级和做强只是时间问题，改造民营钢企则是个“艰巨的任务”。

    王义芳也承认，国有企业和民营企业合作在某些程度上可能难度比较大，因为民营钢企希望直接把资产变现，而不是进行部分股权转让。

    不过，一位河北省钢铁资深人士认为，河北钢铁还面临一个问题：想让河北钢铁兼并的企业，资产质量并不符合收购标准；符合河北钢铁集团胃口的民营钢企，大多更愿意自己发展。

    2009年，河北唐山市北部的迁安区27家民营钢铁和矿山企业共同出资，组建了唐山长城钢铁集团有限公司，南部的丰南区12家民营钢铁企业则参与组建了唐山渤海钢铁集团有限公司。据统计，组建渤海钢铁的钢铁企业产能达1500万吨，组建长城钢铁的钢铁企业产能也有1300万吨。

    照此发展，河北省内留下给河北钢铁兼并的好资源也会逐渐减少。王义芳不得不感慨，未来真要收购，“可能很多都在落后产能淘汰之列”。不过，今年3月，河北钢铁出资19亿元，收购了石家庄钢铁有限责任公司80%股权。这是河北钢铁集团组建以来，在河北省内收购的第七家钢铁企业。河北钢铁一位高层人士则向本刊记者透露，目前集团正与邯郸一家民营钢企谈收购，或将采取一种新的合作模式。

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